Must read voor elke organisatie-adviseur.
Terwijl ik aan dit blog werkte, las ik in het aprilnummer van Management Magazine dat dit boek genomineerd is voor de titel van Managementboek van het jaar. En terecht! Jeroen Smit deed het namelijk wéér: een zeer interessant boek schrijven. Schreef hij eerder al over Ahold en ABN AMRO, dit boek gaat over Paul Polman in de periode dat hij CEO was van Unilever.
Ik lees graag biografieën, niet zozeer vanwege de hoofdpersoon van het boek, maar omdat je via de geschiedenis van die hoofdpersoon diepgaander inzicht krijgt in de geschiedenis en beter begrijpt waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Dit boek over Paul Polman leest als een trein en soms zelfs als een thriller. Ik leerde in 414 pagina’s méér over leiderschap en organisatieontwikkeling dan ik in een cursus bedrijfskunde had kunnen opdoen. Vandaar dat ik het graag onder je aandacht breng.
Paul Polman, katholieke zoon van Twentse familie, leerde al jong dat het belangrijk is dat je je kwaliteiten inzet voor de wereld en het goede doet. Hij studeert bedrijfseconomie in Groningen en maakt carrière bij Procter & Gamble en later bij Nestlé. In januari 2009 wordt hij CEO van Unilever en hij zal deze rol vervullen tot eind 2019. Polman maakt zich bij Unilever van meet af aan sterk voor het verduurzamen van de productie en voor het verbeteren van de levens- arbeidsomstandigheden van b.v. de boeren op theeplantages. Maar hij moet er - onder druk van de financiële markten en aandeelhouders - tegelijkertijd voor zorgen dat de productie van het concern en de winst omhoog gaan. Een buitengewoon moeilijke zo niet schier onmogelijke opgave, in een van oudsher tamelijk logge ons-kent-ons organisatie waarin ook nog eens een permanente spanning bestaat tussen de Nederlandse en de Engelse tak van het bedrijf (Unilever is in 1930 ontstaan uit een fusie van het Engelse Lever Brother en de Nederlandse Margarine Unie en heeft tot op de dag van vandaag twee hoofdkantoren, in Rotterdam en in Londen).
Bevlogen leiderschap
Polman is er echter stellig van overtuigd dat het moet én mogelijk is. Als je je missie maar helder voor ogen hebt en er voor de volle 200% voor gaat. En dat doet hij. Hij heeft haast, er moet ontzettend veel gebeuren om de honger in de wereld uit te bannen en beter met de aarde om te gaan. En het bedrijfsleven zal dat zelf moeten doen, ook dat staat voor hem als een paal boven water. Terwijl hij leiding geeft aan het immense internationale concern gaat hij ook intensieve contacten aan met non-profit organisaties en overheden. Waar die zijn intenties in eerste instantie met argwaan bekijken, wint hij al snel steeds meer vertrouwen. Eindelijk een CEO die écht werk wil maken van duurzaamheid. Polman krijgt in de 10 jaar dat hij CEO van Unilever is, ontzettend veel voor elkaar. Hij introduceert in 2010 het Sustainable Living Plan (SLP), waarmee zowel de omzet moet verdubbelen als de milieuvoetprint moet worden verkleind. Dat doel blijkt in de praktijk echter heel moeilijk te halen, en de reden daarvan wordt je in diverse hoofdstukken duidelijk. Polman weet best dat de doelen van het SLP onhaalbaar zijn, maar houdt er toch aan vast. Want daarmee genereert hij beweging. Unilever wordt ondertussen een magneet voor professionals die er willen werken, omdat duurzaamheid er zo hoog in vaandel staat. Polman spreekt op grote podia, wint tal van prijzen, heeft zitting in internationale commissies voor verduurzaming van economieën en adviseert zelfs de Paus. Maar in zijn dadendrang verliest deze man-met-een-missie uit het oog dat om hem heen mensen hem waarschuwen dat hij niet té ver voor de troepen moet uitlopen. In Voice Dialogue termen: Polman begint meer en meer samen te vallen met de missionaris in hem en hij staat niet meer open voor andere geluiden. Luisteren is toch al niet zijn sterkste kant, dus als hij weerwoord krijgt of mensen hem wijzen op risico’s, reageert hij vooral met nog meer overtuigingskracht. De man-met-de-missie heeft het stuur van zijn innerlijke bus overgenomen. Niet zo verwonderlijk, want die kant brengt hem het gevoel het goede te doen en ook internationale lof en erkenning. Met lede ogen zien collega's van Polman aan hoe de kracht van hun gepassioneerde leider, door deze overidentificatie, ook tot een zwakte wordt. Het benadrukt het niet te onderschatten belang van luisteren en open staan, ook als de boodschap je niet bevalt. Als de leider dat niet doet, worden belangrijke geluiden uit zijn omgeving onderdrukt. En dan kun je erop wachten dat die geluiden zich vroeg of laat met kracht naar buiten zullen werken. Vaak in destructieve vorm. Het is tragisch om te zien hoe dit bij Unilever uiteindelijk leidt tot een ongewenst overnamebod, dat Polman maar ternauwernood weet af te wenden.
De macht van de aandeelhouders
Inzichtgevend in dit boek is ook de macht van de aandeelhouders. Polman wil graag aandeelhouders die achter zijn missie staan en die bereid zijn om genoegen te nemen met minder dividend. Aandeelhouders die vooral interesse hebben in kwartaalcijfers, hij heeft er een broertje dood aan. Voor de ontwikkeling van het bedrijf en voor zijn missie zou dat ook echt veel beter zijn. Maar helaas voor Polman werkt het niet zo. De meeste aandeelhouders tonen weinig bar weinig interesse in zijn Sustainable Living Plan. Zolang Unilever voldoende winst maakt, hoor je ze niet klagen. Maar Unilever loopt keihard tegen de werking van het kapitalisme en de macht van de aandeelhouders aan. Drie superrijke investeerders, waaronder Warren Buffett, doen een overnamebod. Ze zijn van mening dat de bedrijfsvoering van Unilever veel efficiënter kan door alle overtollige kosten eruit te persen. Niet dat Unilever niet al heel veel winst maakt. Maar er is gewoonweg nog veel méér winst te behalen worden en daar azen ze meedogenloos op. Ze doen ze een torenhoog bod, waar Unilever door overrompeld wordt. Jeroen Smit beschrijft minutieus hoe Polman en zijn team deze overname op het nippertje weten te voorkomen. Maar het kwaad is dan al geschied. ‘Als drie investeerders zoveel extra winst in Unilever zien, dan moet dat wel waar zijn’, zo denken veel van de aandeelhouders. Dus Polman en zijn mensen moeten als de wiedeweerga aan de bak om voor die winst te gaan zorgen. Anders worden ze alsnog de prooi van een andere geïnteresseerde overnamekandidaat. Dat nooit! Ik vond het uiterst pijnlijk om te lezen over deze gigantische spanning tussen winst maken - om als onderneming te overleven - en het verlangen het goede te doen voor de wereld.
Na dit debacle volgt in de laatste hoofdstukken van het boek nog een inkijkje in de recente perikelen rondom de poging Unilever helemaal naar Rotterdam te verhuizen en de dividendbelasting af te schaffen. Ook dat is uiterst boeiend en informatief om te lezen.
Ik bleef ook met vragen zitten
Het boek liet me ook met onbeantwoorde vragen achter. Hoe kan een concern dat wereldwijd zoveel plastic verspreidt (flesjes shampoo, schoonmaakmiddelen) en zoveel palmolie gebruikt en waarmee wij burgers een enorme vervuiling veroorzaken, zijn milieuprint verkleinen en tegelijkertijd de productie verhogen? Kán dat eigenlijk wel? Moet dat niet anders? Hoe kan een CEO die zo begaan is met zijn medemens leven met zo’n exorbitant salaris? (Het pleit voor hem dat hij diverse malen een salarisverhoging heeft geweigerd, maar dat ook hier de aandeelhouders afdwongen dat zijn salaris omhoog moest). Ik zou het Polman graag eens vragen, als ik de gelegenheid had.
Hopeloos of hoopvol?
Geeft het verhaal van Polman en Unilever nu hoop of juist een gevoel van hopeloosheid? Wellicht allebei tegelijk. Het maakt duidelijk hoe moeilijk het is om werkelijke verandering te bewerkstellingen binnen bestaande structuren zoals grote bedrijven met aandeelhouders. Tegelijkertijd heeft Polman -samen met vele anderen - een enorme beweging gegenereerd in zoveel gremia. Dat staat als een huis. Vooroplopers hebben volgers nodig, om werkelijke verandering in gang te zetten. Polman is duidelijk zo’n vooroploper;. Misschien is het om zo’n beweging te genereren ook wel nodig dat je niet al te gevoelig bent voor tegengeluiden, maar moedig voorwaarts te blijven gaan. Ik heb veel respect voor zijn missie. Ik hoop dat Corona een zet in de goede richting geeft. Je hoort deze dagen mensen de hoop uitspreken dat Covid-19 ervoor zal zorgen dat we nu écht beter voor de aarde zullen gaan zorgen. Ik zou graag willen dat dat zo was, maar persoonlijk geloof ik niet dat het zo zal gaan. Als iets blijkt uit dit briljante boek van Jeroen Smit is dat organisatieveranderingen taai zijn en traag verlopen. Dat geldt voor veranderingen op wereldschaal al helemaal. De krachten om de economie weer aan de gang te krijgen en de verliezen te herstellen, zijn veel te groot voor een abrupte ommezwaai. Maar dat er wat zal veranderen door deze crisis staat wel vast. Lees hierover ook het boeiende artikel van professor Siebrecht Vanhooren, Doodsangst, existentiële crisis en posttraumatische groei in deze tijd .
Op 16 april was de verkiezing van het Managementboek van het jaar. Ik hoopte om twee redenen dat Jeroen Smit verkozen zou worden. Allereerst omdat die prijs hem toekomt. Ten tweede omdat de publiciteit die zijn boek daarmee zou krijgen, de missie van Polman bij nog meer mensen onder de aandacht zou brengen. Maar een ander boek won de eervolle titel: 'De wereld is rond', van Jo Cauldron. Wonderlijk genoeg blijkt dat boek ook te gaan over het holistisch oplossen van grote maatschappelijke problemen. Wellicht wordt Paul Polmans strijd ook van boek wat minder eenzaam.
Judith Budde
(Reacties op deze blog? Behoefte om te sparren over verandering in jouw organisatie? Van harte welkom!
Laat het me weten op j.budde@hetbalkon.nl)
Jeroen Smit, Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman, 2019, Prometheus Amsterdam.
Andere boeken van Jeroen Smit: De Prooi en Het drama Ahold. Ook boeiend is zijn zevendelige documentaire 'Leiders gezocht' uit 2011.
